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    精益管理是“道”不是“術”

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    精益管理是企業管理者比較熟知的一個概念,它是日本豐田汽車公司實踐和總結出的一套管理模式。但事實上,精益管理這個概念是美國人通過對豐田管理方式的研究而提出來的,豐田人自己不太提精益管理這個概念,他們自己喜歡說的詞是“豐田生產方式”,或者叫“準時化生產”。詞用得不同,意思是一個,講的都是豐田汽車的生產管理方式。



    這種生產方式的特點是什么呢?可以說成是準時化生產:“將需要的零部件在需要的時間,按需要的數量供給每一道工序。”(大野耐一《豐田生產方式》)也可以說成是“零庫存生產”或“后拉式生產”。但這種生產方式一經問世,便顯示了它的異乎尋常的力量,它讓豐田公司一年的凈利潤比美國的三大汽車公司凈利潤之和還高。
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    但遺憾的是,在大家紛紛效仿豐田精益管理方式的今天,成功率之低卻是人們始料所不及的。盡管精益管理來到中國也已經有幾十年的歷史,也有很多的咨詢公司和管理顧問在推動精益管理的中國化,全世界也在紛紛學習精益管理模式,但效果卻不盡人意。很多的企業最后把一場精益管理做成了一次簡單的IE工程改善或者是現場5S。盡管這些都是精益管理的內容,但他們不是精益管理的核心。精益管理的核心思想是“道”,不是“術”,只在術上做文章,很難真正理解精益管理思想,也不可能讓精益管理模式在企業真正落地。
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    說精益管理是“道”不是“術”,我們的根據是什么呢?我們先看一下豐田生產方式的創始人大野耐一在他自己的書中所寫的話:“他們給我的上司寫了很多信,說什么這個叫大野的家伙在亂來,希望停止大野的工作,但我的上司并沒有要我停止工作”、“豐田生產方式可以說是一場意識革命,它需要從根本上改變人的思想觀念。”大野耐一先生要完成的究竟是一場什么樣的革命呢?


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    其實,這是一場由“集中控制”向“自主調節”的轉型。用在豐田工作幾十年曾任豐田總公司生產調查部部長田中正知教授的話來說,就是由“中央控制”向“分散自律”轉型


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    這種轉型,就連最終負責在豐田公司內部推行豐田生產方式的指導和改善的負責人田中正知先生,自己也曾很不理解,甚至抗拒大野耐一的這種思想。那還是在田中正知先生擔任豐田公司高崗工廠的組裝課長時的事,用他自己的話說:“那時我對豐田生產方式非常反感。”(田中正知《會思考的豐田現場》)。
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    大野耐一的思想就連當時的田中先生都不能理解和接受。可見,這種思想的深度真的非常人所能一眼看破的。它究竟難在哪里呢?難在企業多年來形成的慣性思維必須改變。這種慣性思維,大野耐一在其《豐田生產方式》一書中進行過這樣的描述:“美國汽車企業一直證明,有計劃地進行大批量生產對降低成本最有成效。”針對這種慣性思維,大野耐一旗幟鮮明地喊出:“擺脫數量和速度的束縛”、“拒絕表面的效率”等口號。


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    他認為“大量生產和大量銷售過于追求數量和速度,從而造成了無謂的損失,豐田生產方式就是針對這一現象而出現的”。他甚至借用龜兔賽跑的故事告訴人們:“在企業中只有所有人都成為這種‘烏龜’,豐田生產方式才能真正建立起來。”因為他認為:“不帶有可持續性的速度是沒有意義的,‘龜兔賽跑’的故事就是一個很好的證明。”


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    把大野耐一先生的話歸總起來,我想我們可以看到他在批評什么。他批評的東西有三個:數量、速度、集中計劃。而這三個東西都是企業的管理者最喜歡的東西,或者說正在努力追求的東西。
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    數量,就是我們企業人追求的目標之一:越多越好。你去看看我們工廠的材料倉、成品倉、半成品倉,以及車間旁邊的在制品的堆積,都能看到這種思想的“成果”。因為大家認為:多了就好辦,多了就可以應對客戶的需求,前面多了,后面就不會停;后面多了,就能應付客戶的急需。
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    但事實是這樣嗎?事實是:我們的成本越來越高,我們的生產能力越來越缺,客戶的急需越來越不能滿足。因為我們不知道,前面堆得越多或者做得越多,后面可挑選的余地就越大,就越可以隨心所欲:什么好做做什么,什么單價高做什么。至于客戶急著要的究竟是什么,這些中間工序的人既不清楚也不會去管。于是越做越多,越多越亂,越多越堵,越堵越出不來。

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    這就跟塞車一樣,其實,塞車時往往只是修路占去了一個車道,或者交通事故占去了部分車道。整體能通,說明堵車時我們失去的道路的通行能力可能不過三分之一或二分之一,因為只占去了三車道的一個車道或兩車道的一個車道,但你會發現堵車的時間會比你正常通行的時間延誤五倍,十倍,二十倍,這是無法用通行能力的損失來解釋的,只能用因為賭而造成的擠和亂來解釋,這種擠和亂就是來源于我們的數量。

    可以說,如果生產流程不順暢,一個小小的瓶頸就可能讓我們生產周期延長幾倍,甚至幾十倍,而且那些做得快的工序效率越高、做得越多,就會讓我們堵得越厲害,從而讓我們的生產周期翻著倍地拉長,這就是我們企業的現狀。

    大家都在干著一件很愚蠢的事情:在越多越好的思想支配下,我們在瘋狂地制造著擁堵,然后把生產周期無限地拉長;生產周期的拉長又讓我們的心掉進了“慢”的恐懼當中。下意識當中,我們更追求和鼓勵“快”與“效率”。更快成為了我們的目標,結果就是員工們拿著更多的獎金:因為效率上去了,生產的產品多了,他們理所當然要拿獎金或者加班費;老板們買進了更多的材料,因為工廠急需材料。

    大家干得熱火朝天,產線不能停,生產有需要,材料能不買嗎?于是,瘋狂地購買,反正幾個月以后才要付款;但買回來的物料不是被堆在材料倉就是被堆在工序之間的半成品倉,或成為工位旁邊的在制品存量,還有可能就是堆在做出來的成品倉中。

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    這一切都是因為流不動,因為生產“堵車”。企業成本就是這樣被拉高的,資金就是這樣被拖進去的:一部分拖到材料里面去了;一部分拖到人工里面去了;如果這時候再一急之下亂添設備,那拖進去的資金就更可觀了!

    大家都在企業里面制造著一場又一場的“交通事故”,而且還愈演愈烈,企業還怎么活呢?這就是盲目追求多和快的惡果。這樣的故事在企業里面天天上演,正把無數的中小企業拖向深淵:既讓他們無法做大,更讓他們難以生存。因為企業一大就意味著訂單增多、成本劇烈上漲和交期無限拉長,以及工人因為拼命趕貨而延長勞動時間導致的高流失率。這些一定會讓企業停滯不前,然后慢慢下落,直至茍延殘喘,這是很多企業的現實,尤其是辦了十年、二十年企業的故事。

    有的人可能會說:按我們的說法,生產瓶頸是罪魁禍首,是肇事者,但根據企業技術部門或者工程部門的計算,瓶頸工序、產能不均衡是客觀存在,但沒那么嚴重啊,可能就少了一兩個人而已。相對于別的工序而言,產能可能少了20%,或頂多30%,但我們通過每天的加班都把產能補回來了呀?總的來講,以天為單位來看,產能還是能做到基本均衡的,怎么會導致那么嚴重的后果呢?好像邏輯上講不通。

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    我講兩個例子。

    第一個例子是前面講的堵車問題:兩車道如果減少一車道,在車流量大的情況下,你看我們通過的時間是延長了一倍還是N倍?面對這無限延長的時間,你也會覺得奇怪,怎么會堵成這樣?請記住,堵車的時間與擁堵點通車能力的損失(即產能的損失)沒有線性關系,跟我們的人急不急、擠不擠、亂不亂密切相關。要論道路的通行能力,歐洲的很多國家,都沒法跟咱們中國比,他們大多是單車道或者兩車道,但絕沒有我們這么寬的車道還能堵成這樣的。因為我們心急呀!我們求快呀!我們個個都在追求自己的效率呀!

    結果,在整體無序和無人統籌的情況下,我們就會把產能的損失無限放大。而如果恰好我們參與堵的量又足夠多的話,那就真會是一出好戲。企業求多、求快的思想,恰恰讓我們有無限多的量可以參與這場“塞車”運動,于是事情就變得特別熱鬧了。

    所以,這有什么奇怪的呢?誰說我們20%至30%的產能不均衡不會導致企業里面天天上演“堵車”大戰呢?這已經是很多企業的事實了,辯解沒有意義,看清問題的實質吧!說到底,就是在流程不通的情況下千萬別再求多,那是自殺。

    我們再舉第二個例子來回應通過加班可以均衡產能的人:加班是可以均衡產能,讓每天每個工序的生產能力基本保持一致,好像這樣就可以順利流動起來了,其實,這是一個最大的錯覺。

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    首先,事實上這種事情并沒有在企業發生,該堵的還是堵,那么怎么理解這種以天為單位的產能均衡無法縮短交期的現象呢?我覺得理論上真的不好理解,但可以讓我們用一個例子來體會一下:就像我們的身體,如果我們不是保持以秒為單位的均衡節拍的話,比如說脈搏,我們不是保持一分鐘60至80次,也就是大約每秒一次左右,而是前30秒停了,后30秒跳動60次;或者更夸張地說,前幾分鐘停了,后幾分鐘補回來。盡管總的量是均衡的,但是這個人結果就是沒命!呼吸也一樣,你幾分鐘不呼吸,后面把它補回來,估計不死也會難受得不行。

    其實,你發現嗎?你把一個物體當成沒有生命的東西看待,你搞以天為單位的均衡,仿佛沒什么,而你要把其當成有生命的東西看,這樣做就是找死。哪怕從數學上來講,總量沒問題,但對生命而言,比數量更重要的是節拍,它追求的是以秒為單位的節拍的均衡,而這恰恰是精益管理的核心。

    首先,把企業看成生命體,這是大野耐一先生提出“豐田生產方式”的思想根源。大野耐一在《豐田生產方式》一書中說:“我們常常以人體來比喻一個企業。在人體中有和意識無關的反射神經,也有支配機體的運動神經和其他神經等。人體的構造有著驚人的平衡性,在人體的結構上、各個組成部分完美地配合在一起,這一切真讓人驚嘆不已”、“人體反射神經的功能在于自動調節各個部位,使之適應身體的變化。例如當我們看到美味可口的飯菜時,就會分泌出唾液;再比如,當我們運動時,反射神經就會加快心臟的跳動、促進循環等等。即使沒有大腦的指示,這些反射神經也會在無意識中進行調節。于是,對此我常常聯想到怎樣才能使規模越來越龐大的企業具備‘反射神經’的問題。”

    從這里我們能看到,大野耐一先生是把企業當成一個生命體來看的,他特別欣賞人的身體“驚人的平衡性”,其實也就是均衡性。就是說,在他的觀念中,人的身體體現出的以秒為單位的穩定的節拍,在這種節拍下各部分彼此的合拍和相應是他非常贊嘆和崇尚的,也是他提出豐田生產方式靈感的來源。

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    凡是了解精益管理的人都知道,以秒為單位的節拍的概念,以及根據客戶的需求節拍來規范和統一內部生產各環節的節拍,甚至延伸到供應商的生產節拍的同步,這是精益管理在實操上的核心動作,也是精益改善的一條主線。

    如果我們了解了大野先生企業的生命觀,我們就明白,他只不過是把人身體的以秒為單位的節拍均衡方式運用到了生產運作的管理而已。其他的精益管理中的一些手法,比如說小批量、甚至單件流,包括自働化以及零庫存等等,都是圍繞著企業的生命體這個核心概念來的。

    失去了這個概念,精益管理就失去了它的根本。而用這個概念來衡量企業里面的其他價值,我們就立馬能找到它的錯誤之處,比如說盲目追求數量和速度以及效率。就像人好好的就想使勁地多吸幾口氣一樣,這對身體有什么好處呢?又比如大魚大肉地吃,除了容易引起三高,對身體恐怕也是多而無益的,因為你身體需求的營養是有一定量的,并非多多益善;而劇烈的運動呢,偶爾可能是鍛煉,但長此以往,是會損害健康的;更何況如果是局部的過量或過速,直接導致的就是死亡。

    所以,用生命的眼光來看待企業節拍和均衡,就顯得尤其重要,甚至可以說是企業生存的基礎,它比數量和速度重要得多。大野耐一先生正是在這樣的理念下來構建豐田生產方式的。

    在生命的理念下,企業的生產方式才孕育著一個更大的突破,那就是生產指令下達的問題。傳統企業的生產指令,是由客戶定單形成生產計劃,再由生產計劃層層分解到達最后作業單位,這有點類似于人用大腦在指揮身體的一切一樣。

    但其實,我們都知道,大腦并沒有指揮到我們身體的一切,那些維持著我們生命的最重要的活動,比如心跳、呼吸、血液循環、消化等等,都不是大腦在指揮。如果都需要大腦指揮,人會累死。而且也做不到以秒為單位,甚至更小的時間單位來保持周期性的運作。既要有穩定的節拍,還要彼此環環相應,時間還要如此之短,大腦是無能為力的,只能靠我們身體的反射機制,也就是靠我們身體的自主調節機制。

    用大野耐一先生的話說就是:“對生產管理而言,具有‘反射神經’,也就是要具備獨立判斷的技能”、“我認為企業必須具備‘反射神經’,以便能順利地適應計劃的小變動。企業就像人一樣,有時候人的反應不用一一傳到大腦,在反射神經中樞就可以折回去,在瞬間、下意識地就可以應付新情況”、“企業越大越需要具備很好的‘反射神經’,對計劃的微小改動要做到無需生產管理部發令,也能產生相應的行動”、“我確信,通過‘目視化管理’和‘準時化’、‘自働化’豐田生產方式這兩大支柱,將會更好地鍛煉企業的這種‘反射神經’。”

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    看到這里我們就明白了,大野耐一先生為何反對企業現有的“集中控制”的計劃模式?因為這種“集中控制”的計劃模式就像人的大腦在支配著人的身體的所有活動一樣,它是沒有辦法讓我們的身體,在那么短的時間保持穩定、均衡,并且各個部分完全相應的,人的腦袋做不到,“集中控制”的計劃模式也做不到。只有靠流程的通暢來確保各個部分在統一的節拍下自動自發地協調運作,這就是由“集中控制”向各部分“自主調節”的轉型,而這是一場革命。

    但很多中小企業連“集中控制”的計劃模式都還沒建起來,企業都還是一盤散沙似的打亂仗,這時要立馬過渡到“自主調節”的運作方式,這無異于“堵車”的時候不靠交警,而靠各個司機自動自發地形成秩序解決擁堵一樣,簡直是天方夜譚!

    所以,既要看到大野先生描述的美好前景,因為這是解決問題的最終答案;但又必須首先強化“集中控制”,先把道路疏通,然后做好各工序產能的以秒為單位的均衡問題,讓加工件以最小批量的方式在同一節拍下順暢的流動起來。再完全過渡到以客戶出貨需求為目標的拉動式生產方式,這是一個過程。


    通過“集中控制”計劃模式的有效實施,以及“滾動排查、前推后拉”的動作,就能讓企業的生產日計劃百分之百地執行起來,做到以天為單位的管理。在此基礎上理順流程、改善平衡、統一節拍,就能進一步做到以秒為單位的管理。“集中控制”的計劃模式就能逐漸讓位于以秒為單位,以節拍的均衡化為特征的“自主調節”模式,準時化生產就能實現。訂單交期就能大大縮短,急單、插單就能從容面對,銷售預測就能退場,大量備貨和備料就能停止,員工無休止、無意義的加班就能改變。生產就會讓每一個人感覺到既有價值、又很順暢,工廠既能滿足我們掙錢的需要,更是我們展示自我才華的平臺,這才真正是精益管理的魅力所在,企業最終就達到了“無為而為”的管理境界。

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    本文由曾偉教授原創,在“精益學習會”微信公眾號發布,未經允許,請勿私自轉載,轉載請聯系后臺。


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